Les grands employeurs

Supermarchés santé Avril: toujours en croissance

Plus de 20 ans après avoir semé les graines de leur entreprise, les fruits du labeur de Sylvie Senay et Rolland Tanguay continuent de croître. La chaîne de supermarchés santé Avril est en pleine expansion et rien ne semble l’arrêter dans sa conquête du marché de l’alimentation biologique.

Il faut dire que la demande pour ce type de produits va en s’accélérant. Le ministère de l’Agriculture, des Pêches et de l’Alimentation du Québec estime que les ventes d’aliments biologiques croissent d’environ 10 % annuellement ; le produit intérieur brut réel de l’industrie bioalimentaire québécoise se chiffrait à 22 milliards de dollars en 2015. La moitié du budget de l’épicerie serait allouée au bio chez les consommateurs qui s’en procurent sur une base régulière.

Le marché québécois de l’alimentation biologique a une valeur actuelle de 400 millions de dollars, alors que les ventes de produits biologiques totalisent près de quatre milliards de dollars au pays, indique Agriculture Canada.

Investissements et création d’emplois

Depuis 2010, Avril a investi plus de 30 millions de dollars pour assurer son expansion. Une enveloppe de 3,5 millions de dollars a été allouée au déménagement du siège social de la rue Principale vers son emplacement actuel, rue Évangéline.

La septième succursale de la chaîne, qui a ouvert ses portes à Sherbrooke en septembre, représente un investissement de quatre millions de dollars, tout comme celles de Lévis et de Québec. La construction, entamée le mois dernier, d’un futur centre logistique et de distribution de 118 000 pieds carrés, dans le parc industriel de Granby, constitue à elle seule une immobilisation de dix millions de dollars.

Ce n’est pas tout. Un magasin ouvrira ses portes à Laval l’an prochain, s’ajoutant aux sept autres supermarchés répartis dans les Cantons-de-l’Est, le Grand Montréal et la région de Québec. Il s’agit là d’un investissement de huit à neuf millions de dollars. Il n’est d’ailleurs pas exclu que d’autres succursales voient le jour ailleurs au pays, puisque les propriétaires ont l’Ouest canadien dans leur mire.

La stratégie d’affaires d’Avril mise également sur sa boutique en ligne, visitée par plus de 100 000 internautes chaque mois. 

Ce faisant, la chaîne Avril fournit du travail à plus de 600 personnes à travers la province. À Granby seulement, 160 employés œuvrent au siège social et au magasin, de même qu’au centre de distribution de la rue Georges-Cros. Une trentaine de postes de plus seront créés lorsque le centre logistique sera fonctionnel.

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La locomotive agroalimentaire

La région possède de solides créneaux sur lesquels bâtir son économie. Des entreprises en microélectronique, dans le domaine du plastique et de l’aéronautique s’y distinguent. Pourtant, on omet souvent d’y inclure le secteur agroalimentaire. C’est pourtant une de ses plus puissantes locomotives.

« On a tendance à l’oublier. Peut-être parce qu’il est tout autour de nous, qu’on ne le voit plus. Mais il est bien là, bien vivant », indique Denis Beauchamp, directeur du développement économique du CLD Brome-Missisquoi. « C’est un secteur d’avenir qu’on peut mieux exploiter, parce que nous avons tout ce que ça prend. »
Agropur, Bonduelle, Hershey, Canards du Lac-Brome, Aliments Ultima, Kerry, L.B. Maple Treat, la région compte plusieurs géants de l’agroalimentaire. Ils produisent, transforment et distribuent leurs produits un peu partout au Québec, au Canada, aux États-Unis et ailleurs dans le monde. « C’est une force régionale », confirme Éric Tessier, directeur du développement industriel chez Granby Industriel. L’organisme voit un fort potentiel de croissance dans ce domaine. « C’est clair que c’est un secteur où on est très actif, très présent dans des événements pour se faire connaître. On a plusieurs projets sur lesquels on travaille. »
Au premier regard, les données impressionnent. Pour la seule MRC de la Haute-Yamaska, on dénombrait 21 entreprises en 2016 dans le secteur des aliments et des boissons. Elles employaient 1425 personnes et avaient investi 28,8 millions de dollars dans l’année. C’est le secteur où l’investissement a été le plus élevé, indique M. Tessier, notamment de la part de la compagnie Hershey. Le fabricant de sucreries a modernisé une partie de ses installations dans le parc industriel de Granby.
Dans la MRC Brome-Missisquoi, le portait agroalimentaire inclut, en plus, les entreprises agricoles. « Tout part d’eux », fait remarquer M. Beauchamp. « Ils sont une partie importante de toute l’industrie », dit-il. Le tableau comprend aussi les entreprises agrotouristiques comme les vignobles, les brasseries et les producteurs de petits fruits.
Une analyse menée au printemps par le CLD a permis de recenser 743 fermes et une quarantaine d’entreprises agrotouristiques. Leur valeur foncière dépasse le milliard de dollars, signale
M. Beauchamp. Le portrait se complète avec 51 entreprises de transformation agroalimentaire,
183 restaurants (qui utilisent tous des produits locaux) et 11 détaillants (grossistes). L’étude souligne que 70 % de ces compagnies sont en situation de croissance.
Ce secteur emploie plus de 5000 personnes dans la MRC.

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Rôtisseries Duhamel: grandir en famille

L’an prochain, les Rôtisseries Duhamel souffleront 60 bougies. Au cours de ces six décennies, l’entreprise granbyenne a su se renouveler au fil des trois générations qui lui ont, chaque fois, insufflé un nouvel élan.

L’entreprise a fait beaucoup de chemin depuis le comptoir de livraison que le couple d’éleveurs de poulets, formé par Bernard et Jacqueline Duhamel, avait fait aménager à même sa maison de la rue Dufferin, en 1958.
« On a grandi avec la mentalité qu’il ne faut jamais s’asseoir sur ce qu’on a. Qu’il faut toujours se réinventer », explique Cédrik Duhamel, l’un des sept copropriétaires actuels de la compagnie.
L’entreprise familiale emploie désormais 165 personnes pour ses trois restaurants. Du lot, notons une trentaine de livreurs, puisque la livraison de repas représente, à elle seule, la moitié du chiffre d’affaires de la compagnie.
Comme la famille Duhamel, des employés ont grandi avec l’entreprise, certains étant à son emploi depuis plus d’un quart de siècle.
Prospérité et croissance
Alors que les fondateurs ont su faire prospérer leur affaire, l’arrivée de leurs fils, Alain et Claude, en 1986, permet de moderniser l’entreprise familiale et de lui donner une autre poussée de croissance. Les deux frères prendront officiellement les rênes de La Rôtisserie de Granby six ans plus tard.
En 1994, signe que les affaires vont bien, 50 places sont ajoutées à la salle à manger aménagée au restaurant sept ans plus tôt. La même année, en plus de réaménager l’extérieur du bâtiment, on y construit des bureaux administratifs et on procède à l’informatisation de toutes les opérations de l’entreprise. Les processus de production et de livraison de la compagnie sont revus, alors que les équipements sont modernisés.
En 1996, l’entreprise adopte le nom et le logo qu’on lui connaît encore aujourd’hui.
L’année suivante, une première succursale ouvre ses portes, rue Cowie. Elle déménagera quatre ans plus tard dans la rue Simonds Sud, où elle se trouve toujours.
L’année 2008 marque un nouveau tournant dans les affaires de l’entreprise, qui célèbre ses 50 ans. Une troisième génération de Duhamel, composée de Cédrik, Roxane, Binjamin, David, Jérémie et Andrée-Anne, joint les rangs de la compagnie et rachètera les parts de Claude, en 2016. On centralise la transformation et la préparation des aliments pour ses deux restaurants, en plus d’opter pour le biodiésel à titre de carburant pour ses voitures de livraison.
Puis, le restaurant de la rue Dufferin est agrandi en 2010 ; on met sur pied une centrale d’appel pour gérer les commandes en 2011 et un troisième restaurant ouvre dans la rue Denison Est en 2013.
À l’aube de leur soixantième anniversaire, Les Rôtisseries Duhamel sont sur une lancée.
Ainsi, certains produits du restaurant, que ce soit des sauces ou des grillades, pour ne nommer que celles-là, se retrouveront bientôt dans les allées des supermarchés. Les Duhamel caressent aussi le projet d’aménager des services à l’auto dans deux de leurs trois restaurants.
Les ambitions sont grandes, les projets sont nombreux.

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Zoo de Granby: des employés traités aux petits oignons

« On souhaite que nos employés aient du plaisir au travail », souligne Laurent Guilbault, directeur des ressources humaines du Zoo de Granby. L’entreprise phare de la ville, toujours en effervescence, tient ses employés en plus haute estime. Résultat : ils semblent heureux et sont fidèles à l’organisation.

« Nos employés ont beaucoup d’interaction avec le public, il faut qu’ils soient dans un état d’esprit d’accueil, de partage, d’aller vers l’autre, et tout ça est plus facile quand ils ont du plaisir au travail ; on met beaucoup d’attention là-dessus », indique M. Guilbault, qui compte 36 années de bons et loyaux services au Zoo. Il y être entré en 1983 comme gardien d’animaux.
L’un des moyens utilisés par le Zoo pour signifier à ses employés qu’il les considère comme il se doit, est la politique de conciliation travail-famille. Par exemple, le temps de travail est ainsi aménagé pour aider les travailleurs qui sont de jeunes parents à aller chercher leur enfant à la garderie. « Il y a aussi une clause dans la convention collective pour faciliter le retour au travail des mères de famille », indique M. Guilbault.
Le Zoo lui permet également d’offrir des privilèges à ses employés — ils sont environ 110 permanents et les effectifs grimpent jusqu’à 750 l’été (voir encadré). Chaque employé reçoit trois abonnements au Zoo pour les membres de sa famille.
La chance à l'interne
En tant qu’attraction touristique, le Zoo doit constamment se renouveler pour susciter l’intérêt de la clientèle, ce qui implique d’adapter le travail et son organisation en conséquence. « On a toujours des projets dans nos cartons et ceux-ci verront le jour à court, moyen ou long terme », analyse le directeur des ressources humaines.
Quand le Zoo vit une période importante de développement, comme c’est le cas actuellement, des besoins de main-d’œuvre spécialisée apparaissent. Par exemple, l’organisme a tout récemment engagé un « planificateur au niveau du département construction-entretien » afin de mieux gérer les centaines de demandes de travaux à l’interne provenant des différents secteurs du Zoo. « Il y a 15 ou 20 ans, ce type d’emploi n’existait pas. »
Et si ce poste a également été ouvert à l’externe, c’est un employé à l’interne qui l’a obtenu. « Nous voulons donner la chance à nos employés à l’interne de progresser dans l’organisation. »
Laurent Guilbault en est d’ailleurs un bon exemple, lui qui n’a cessé de se voir confier de nouvelles responsabilités au fil des années. Entré comme gardien d’animaux, il est ensuite devenu responsable du département. Puis, lorsque le parc aquatique a ouvert ses portes en 1999, il en a pris la direction des opérations. Depuis 2003, il est le directeur des ressources humaines du Zoo. « J’ai développé des aptitudes de gestionnaire au fil du temps », dit-il. Il a aussi pu compter sur des formations offertes par l’organisme.
En effet, l’administration du Zoo soutient le développement professionnel de ses employés. Un budget est ainsi prévu pour leur permettre d’assister à des conférences ou des congrès en lien avec leurs responsabilités.
Le personnel de gestion a aussi l’opportunité de suivre diverses formations , tel un certificat universitaire, dont les coûts peuvent être pris en charge, en partie, par le Zoo. « On appuie deux gestionnaires présentement », illustre M. Guilbault.
Par ailleurs, un groupe d’apprentissage de l’anglais a aussi été mis sur pied, en partenariat avec Emploi-Québec et le Cégep de Granby. « L’employé va en tirer des bénéfices personnels, et nous aussi à titre d’organisation. »
Le bonheur est dans le Zoo
Soucieuse du bien-être de ses troupes, le Zoo a effectué deux sondages auprès de ses employés, en 2012 et en 2015. « Des éléments très satisfaisants en sont sortis, mais aussi certaines préoccupations. » L’entreprise a ensuite partagé les conclusions de ces consultations avec les employés et a modifié certaines de ses façons de faire.
« Je pense que nos employés sont heureux. En tout cas, on essaie de s’assurer qu’ils le soient le plus possible dans leur travail. »
Dans ce lieu ludique entouré d’animaux exotiques, où l’on côtoie des gens en vacances et qui ont du plaisir, les employés semblent y trouver leur compte. Comme le dit M. Guilbault. « On se fait prendre par le Zoo!»

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Durabac: de la formation en usine

Face à un manque de main-d’œuvre, un employeur de Granby prend le taureau par les cornes. L’entreprise Les contenants Durabac met sur pied sa propre formation pour soudeurs afin de pallier un problème de recrutement, a indiqué l’entreprise du chemin Milton à La Voix de l’Est.

En décembre, 12 candidats présélectionnés entameront une formation de 120 heures — pratiques et théoriques — offerte sur place. Le cours « permettra aux candidats d’aller chercher une compétence qu’ils n’auraient pas nécessairement eu la chance de recevoir autrement que par un retour sur les bancs d’école et, plus encore, celle-ci leur garantira un travail à temps plein chez Durabac », indique le président et directeur général de l’entreprise, Patrick Charbonneau, par courriel.
La formation sera encadrée par un formateur d’expérience et agréé et permettra aux personnes retenues d’être payées tout en acquérant une compétence reconnue par la Société américaine de soudage (American Welding Society).
Douze postes sont à combler et les candidats sont appelés à se manifester. Ils seront choisis « pour leur personnalité et leur potentiel comme travailleurs », dit M. Charbonneau. Les ouvriers avec expérience sont évidemment aussi les bienvenus.
Beau problème
Durabac est aux prises avec un beau problème : le carnet de commandes est plein. L’augmentation des parts de marché au Canada et un meilleur positionnement aux États-Unis sont aussi «palpables », mais le manque de main-d’œuvre — en soudeurs, mais aussi en mécaniciens assembleurs, peintres de finition, opérateurs de presse et cisaille, opérateurs de table de découpe numérique, électromécaniciens programmeurs et journaliers — vient contrecarrer les plans.
« Nous savions que la main-d’œuvre allait être un facteur déterminant, mais je n’attendais pas ce problème de sitôt », dit le président et dg.
L’entreprise recevait plusieurs CV et avait « l’embarras du choix » par le passé, ajoute-t-il. Puis, plus rien. « Du moins, très peu de CV avec expérience pour combler les postes nécessaires. »
« Nos sous-traitants vivent aussi avec ce phénomène, donc impossible de leur transférer une partie de la production. Il semble que nous sommes tous dans cette situation, qui est peut-être temporaire, mais pas question d’attendre. »
Robotisation
La robotisation est dans les plans de Durabac, « mais il restera toujours de la place pour de bons opérateurs à la production, particulièrement dans notre domaine où l’élément customize (NB: personnaliser) est important », dit M. Charbonneau.
« Plusieurs de nos clients demandent des particularités, ce qui nécessite d’y mettre de l’imagination. Et je ne connais pas de robot capable de faire ça. »
Durabac, qui se spécialise dans la fabrication d’équipements environnementaux comme les contenants à déchets, de recyclage et de récupération, les contenants transrouliers, les contenants en polyéthylène et les bennes autobasculantes en acier ou en plastique, possède deux usines à Granby et une à Roxton Pond.
Elle a fait plusieurs investissements ces dernières années, en plus d’une acquisition. Il n’a pas été possible de joindre M. Charbonneau, cette semaine, pour obtenir plus de détails. Les personnes intéressées doivent faire parvenir leur CV à l’adresse rh@durabac.ca et spécifier qu’elles postulent pour la formation en soudure.

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Groupe Robert: des technologies au service du transport

Groupe Robert est connu pour son service de transport, mais un peu moins pour son côté avant-gardiste. L’entreprise n’hésite pas à opter pour des solutions technologiques pour réduire son empreinte écologique, mais également afin d’offrir plus de sécurité sur le réseau routier.

L’entreprise, fondée à Rougemont en 1946, possède pas moins de 1100 tracteurs routiers et 3200 remorques de tout genre. Ses camions et ceux de ses voituriers - des chauffeurs propriétaires qui travaillent exclusivement pour le Groupe Robert — ont parcouru pas moins de 139 millions de kilomètres au cours de la dernière année. Sa consommation de carburant a atteint 55 millions de litres.
Groupe Robert offre ses services de transport partout en Amérique du Nord, mais ses marchés principaux sont les liaisons Québec-Ontario, la Nouvelle-Angleterre et des destinations américaines tels que Chicago, l’Ohio et la Pennsylvanie, entre autres.
Dans un souci de réduire sa consommation d’essence, et par le fait même son empreinte écologique, l’entreprise possède depuis quelques années 166 véhicules qui carburent au gaz naturel. « C’est une réduction de 25 % des gaz à effet de serre », explique Daniel St-Germain, vice-président des ressources matérielles chez Groupe Robert.
Deux stations de chargement de gaz naturel, opérées par Gaz Métro, sont installées sur des sites de l’entreprise, l’une à Boucherville, l’autre à Mississauga en Ontario. L’entreprise travaille avec son fournisseur pour en installer une autre à Val-d’Or, ce qui lui permettrait d’effectuer des livraisons avec les véhicules au gaz naturel entre Boucherville et Rouyn-Noranda.
L’acquisition de camions carburant au gaz naturel a incité l’entreprise à doter ses véhicules de panneaux solaires, notamment pour alimenter les détecteurs de gaz qui se déclenchent en cas de fuite pour alerter le chauffeur. Puis, ils en ont installés sur les véhicules au diesel pour mettre de côté la génératrice qui sert à climatiser, chauffer et offrir du courant au camionneur lorsque son véhicule n’est pas en fonction, notamment lors des périodes de repos.
Des jupes aérodynamiques, qui ressemblent à de grandes bandes rectangulaires installées de chaque côté de la remorque, ont été posées sur toutes les remorques qui ont la dimension requise. Conçues en composite, ces jupes entraînent une économie de carburant évaluée entre 5 % et 8 %.
L’entreprise qui emploie 3300 personnes, dont 235 à Rougemont, a également opté pour des pneus simples sur certains de ses véhicules plutôt que les conventionnels pneus doubles. Au total, 284 camions et 885 remorques et autres types de véhicules en sont équipés. Encore une fois, une économie de carburant d’environ 5 % a été enregistrée.
La sécurité, une priorité
Groupe Robert, qui offre aussi des services d’entreposage et qui opère des centres de distribution et des terminaux, est en voie d’être dirigée par la troisième génération de la famille Robert. Tout comme au jour un de l’entreprise, la sécurité figure au sommet de leurs priorités.
« Pour la famille Robert, la sécurité c’est numéro un. Il n’est pas question de s’obstiner là-dessus, indique M. St-Germain. La sécurité, ce n’est pas négociable. Ça fait partie des valeurs de l’entreprise. »
Dans cette optique, les véhicules ont été équipés de la télémétrie, dont le système Isaac créé à Chambly. La technologie permet non seulement d’évaluer la performance du véhicule et la conduite sécuritaire, mais offre aussi une connexion avec le système de répartition. « On est capable de savoir où sont nos camions en temps réel », explique M. St-Germain.
Le système enregistre aussi les heures de conduite du chauffeur, qui après un certain temps, a l’obligation de s’arrêter avant de pouvoir reprendre la route. « Tu ne peux pas tricher, explique Daniel St-Germain. Ce sera obligatoire en décembre aux États-Unis. Au Canada, ce n’est pas décidé encore. »
Depuis une dizaine d’années, les véhicules sont aussi équipés du système d’alerte de collision et d’un système d’assistance au franchissement involontaire de lignes. Des technologies qui assurent davantage de sécurité sur le réseau routier.
Des freins à disque sont aussi installés sur certains poids lourds, ce qui réduit la distance de freinage.
Parmi ces solutions technologiques adoptées par l’entreprise, nombreuses ont été découvertes au fils des ans à un grand salon du camionnage qui se déroule annuellement en Allemagne. « On découvre plein de choses. Mais on doit se battre avec les manufacturiers pour les avoir ! », explique M. St-Germain.

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Fermeture et licenciement collectif: un tremplin après l’onde de choc

Chaque fermeture d’une PME ou d’une grande entreprise entraîne une onde de choc. En ce sens, pensons à la récente annonce de Sears, dont la fin des opérations entraînera sous peu la mise à pied d’une centaine de personnes à Granby. Or, ces gens ne seront pas laissés à eux-mêmes. Une série de mesures sont en place pour les épauler dans cette difficile épreuve, mais aussi pour les aider à rebondir en se trouvant un nouvel emploi ou, qui sait, en lançant leur propre affaire.

Quand les gens apprennent qu’ils perdront leur emploi, ils s’imaginent souvent tomber dans le vide, illustre Onil Proulx, président fondateur de la firme de ressources humaines GCRH, en activité dans ce créneau depuis une trentaine d’années. « Il y a un deuil à faire. Une fois qu’ils ont absorbé le coup, ils se rendent compte qu’ils ont du support et les choses se placent graduellement », indique-t-il.
En fait, la Loi sur les normes du travail prévoit qu’il y a licenciement collectif quand on « met fin à l’emploi de dix salariés ou plus d’un même établissement sur une période de deux mois ou met à pied au moins dix salariés d’un même établissement pour une durée de plus de six mois. »
Dans le cas d’une mise à pied à grande échelle, des délais de préavis aux effectifs concernés doivent être respectés. On parle de huit semaines lors de la mise à pied de 10 à
99 personnes. Quatre semaines supplémentaires s’ajoutent dans le cas d’un groupe de 100 à 299 personnes. Idem quand cette mesure implique 300 personnes et plus. Un avis doit par ailleurs être signifié par l’employeur au ministère du Travail, puis à la Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST), de même qu’à toute association qui représente les salariés, notamment des syndicats. De plus, une copie de l’avis doit être affichée à la vue de tous au sein de l’établissement touché.
Encadrement personnalisé
Dès que 50 salariés ou plus sont mis à pied, la Loi exige qu’un comité d’aide au reclassement soit constitué. Le regroupement est composé à parts égales de travailleurs et de représentants de l’employeur. Le cas échéant, ce dernier doit prendre d’autres moyens pour favoriser le maintien ou la réintégration en emploi des gens licenciés. Les gens ont le choix d’avoir recours au comité de reclassement à entrées continues (CREC) dans chaque région ou à une firme externe. « Dans un premier temps, les comités servent à stabiliser chaque individu », fait valoir M. Proulx.
L’étape initiale consiste à tenir des séances d’information auprès de l’ensemble des salariés. Suivront des rencontres individuelles pour évaluer les besoins spécifiques. Le président de GCRH divise en cinq groupes la clientèle avec laquelle il travaille dans ce type de dossier. « Dans tous les cas, dit-il, les démarches servent de tremplin vers autre chose. »
Premièrement, il y a les gens complètement déboussolés. « Une personne qui a travaillé 30 ans dans une organisation a tout un choc en apprenant qu’elle va perdre son emploi. Il y a souvent une démarche d’orientation à faire avec cet individu pour savoir ce qu’il veut faire. Rester sur le marché du travail à temps plein ou partiel ? Veut-il changer de branche ? Ça change aussi la donne quand il te reste quelques années à travailler. »
Deuxièmement, il y a ceux qui veulent retourner rapidement sur le marché du travail dans un secteur similaire, et qui considèrent qu’ils ont assez d’expérience. « On les aide à mettre leur CV à jour et à chercher un emploi, indique M. Proulx. On leur offre aussi des ateliers de perfectionnement. Notamment sur comment se comporter en entrevue. »
Viennent ensuite les gens qui souhaitent étudier pour découvrir une autre profession. Dans certains cas, Emploi-Québec peut financer des formations d’attestation d’études collégiales, des diplômes d’études professionnelles ou d’équivalence de cinquième secondaire. Selon M. Proulx, de 15 à 20 % choisissent cette option.
Pour d’autres, c’est le déclic pour lancer leur propre entreprise. « On leur offre beaucoup d’encadrement, spécifie le spécialiste en ressources humaines, entre autres quand vient le temps de bâtir leur plan d’affaires. » Finalement, il y a ceux qui optent pour la retraite. Notons que durant tout le processus de reclassement, Emploi-Québec fait un suivi pour s’assurer que les gens licenciés ont réintégré le marché du travail ou voir s’ils sont en recherche active d’emploi.

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BRP plonge dans l’électrification de ses véhicules

Cherchant à plonger depuis plusieurs années dans le monde de l’électrification, BRP se prépare à mettre sur le marché son premier moteur électrique. Dès ce printemps, l’entreprise proposera le nouveau groupe propulseur conçu pour les karts de course : les moteurs Rotax Thunder.

« On a fait des essais, dont un prototype de Spyder avec une charge électrique, mais la portée n’est pas encore assez suffisante à notre satisfaction. On veut donner à nos consommateurs la même expérience sur l’électrique que sur un moteur à combustion, explique Valérie Bridger, conseillère principale aux communications de l’entreprise. Pour le moment, on ne s’attaque qu’au karting, puisqu’il se prête très bien à l’électrique. Les courses de kart durent entre 20 et 30 minutes, on reste dans le même circuit et c’est facile à charger. Pour nos produits hors route, on va plus loin. Il y a toutefois toujours l’anxiété de la distance pour se brancher et se recharger.»
Même dilemme pour les Spyder sur route. La technologie doit être raffinée avant de tenter une percée du côté des véhicules routiers aussi bien que hors route, dit-elle, mais BRP a toujours poussé pour amener la technologie le plus loin possible dans le monde du sport motorisé. L’ambition est toujours là.
Dans ce cas-ci, le moteur électrique permet une accélération de 0 à 100 km/h en 3,5 secondes et la vitesse de pointe est de 130 km/h.
La première démonstration du kart de course propulsé par l’énergie électrique a été réalisée en Autriche, où les moteurs Rotax de BRP sont construits. « On a quand même une très belle réponse des consommateurs, intéressés de voir ce que ce bolide peut offrir comme performance. »
La question de la réduction du bruit devient avantageuse lorsqu’il est question de circuits urbains où les villes ont des normes en matière de pollution sonore. Aussi, l’absence de polluants par la combustion de l’essence permettra la tenue de courses de haute performance à l’intérieur.
Ce nouveau groupe propulseur sera disponible ce printemps, mais il y a déjà beaucoup d’intérêt dans le milieu, assure Mme Bridger. Entre autres chez les coureurs qui construisent eux-mêmes leur kart.
« On est un des plus gros producteurs de moteurs de kart au monde. On fait le Rotax Max Challenge, une série de courses disputées à travers le monde, et qui culmine avec une finale en novembre. C’est une course internationale et la crème de la crème de chaque pays y participe. Plusieurs pilotes de Formule 1 et Formule 3 ont d’abord commencé en karting », a rappelé Mme Bridger.
Les moteurs Rotax sont par ailleurs au cœur de tous les véhicules BRP, que ce soit pour les motoneiges, les motomarines et autres véhicules hors route et sur route.
Il ne semble pas exclu que l’innovation électrique se poursuive au sein de l’entreprise et que celle-ci s’étende, notamment, au Spyder. Cependant, Mme Bridger n’a pas pu s’avancer davantage sur les projets en cours de développement.

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L’embauche se poursuit chez F. Ménard

L’entreprise F. Ménard va tellement bien qu’elle peine à pourvoir tous les postes disponibles dans ses divisions.

En février dernier, le leader en production porcine avait annoncé la création de 150 emplois permanents, qui n’ont pas tous trouvé preneurs.
« L’embauche a bien fonctionné en début d’année, mais il y a encore des postes disponibles chez Agromex à Ange-Gardien et à notre division des Produits fins à Henryville. À cet endroit, on ne suffit pas à la demande pour la production de bacon, alors on embauche », explique la directrice des ressources humaines chez F. Ménard, Nathalie Vallerand.
La dame rappelle également que la transformation prochaine d’un entrepôt frigorifique en nouvelle salle de découpe à Saint-Jean-sur-Richelieu entraînera l’embauche d’une quarantaine de nouveaux employés. « Ces désosseurs devraient débuter le travail dès 2018. »
Mme Vallerand estime à 1250 le nombre de personnes présentement à l’emploi de l’entreprise. « Ils ne sont pas tous permanents toutefois. On a une centaine de travailleurs issus d’agences de placement chez Agromex », précise-t-elle. Plusieurs d’entre eux proviennent de Montréal et de la Rive-Sud et disposent d’un transport collectif vers les installations d’Ange-Gardien.
En croissance
Mais pourquoi une telle demande ? « Nos divisions grossissent. On investit beaucoup et on a besoin de personnel. Du côté de F. Ménard, c’est stable, mais des gens prennent leur retraite et il faut les remplacer », affirme la dame.
Celle-ci fait remarquer que l’entreprise existe depuis 56 ans, que plusieurs employés y ont passé toute leur carrière et que le temps est venu pour plusieurs de tirer leur révérence professionnelle.
« Ces gens sont des experts dans leur domaine. À titre d’exemple, il y a quatre camionneurs en transport de moulée qui s’en vont. L’embauche de camionneurs est d’ailleurs l’un de nos défis. Trouver des électromécaniciens est également difficile, car on constate une situation de plein emploi dans la région. »
En rappelant que la compagnie est solidement implantée et qu’elle offre de très bons avantages sociaux, Nathalie Vallerand précise que la formation est offerte aux nouveaux arrivants.
En matière de recrutement, toutes les avenues sont empruntées. « On a participé aux salons de l’emploi, on est présent sur les campus — on fait appel aux finissants de l’Institut de technologie agroalimentaire (ITA), mais ils ne fournissent pas à la demande — et on travaille de concert avec des organismes en immigration. »
Cette dernière approche pourrait d’ailleurs être une solution, laisse entendre la directrice. « À Henryville, nous avions embauché huit Syriens à leur arrivée au Québec. Deux sont encore avec nous ; les autres ont trouvé, depuis, un emploi dans leur domaine. »