Marie-Pier Jacques, directrice des ressources et Alexandra Jacques, directrice générale ont eu deux défis de taille lorsqu’elles ont pris au pied levé la relève de leur père, après son décès en mars 2011.
Marie-Pier Jacques, directrice des ressources et Alexandra Jacques, directrice générale ont eu deux défis de taille lorsqu’elles ont pris au pied levé la relève de leur père, après son décès en mars 2011.

Portes Lambton: employés et clients mis à contribution pour relever les défis de croissance

Pierre Théroux
Collaboration spéciale
Alexandra et Marie-Pier Jacques avaient deux défis de taille lorsqu’elles ont pris au pied levé la relève de leur père, après son décès en mars 2011: gérer la forte croissance de l’entreprise familiale Portes Lambton, qui se relevait des fortes turbulences de la crise économique de 2008, et y faire leur place alors qu’elles n’y avaient jamais travaillé auparavant.

«Ç’a été très difficile au début. La capacité de production n’arrivait pas à suivre la cadence des ventes et il y avait beaucoup de résistance aux changements de la part de certains dirigeants qui étaient habitués à d’autres façons de faire», explique la présidente Alexandra Jacques, qui dirigeait alors sa propre entreprise spécialisée en broderie.

«L’entreprise était en péril. Si on n’avait pas fait les transformations nécessaires et finalement réussi à créer une entreprise à notre image, on ne serait plus là aujourd’hui», renchérit Marie-Pier Jacques, qui terminait pour sa part ses études universitaires en psychologie, avant de rejoindre sa soeur quelques mois plus tard à titre de directrice des ressources humaines.

À l’écoute des employés et clients

Les nouvelles dirigeantes se sont mises à la tâche en analysant point par point les forces et les faiblesses de l’entreprise, et ce, en prenant soin de tâter le pouls des quelque 130 employés. «Ce sont eux qui mettent les mains à la production au quotidien et qui connaissent les enjeux. Il faut aussi avoir l’esprit ouvert à la critique», fait valoir Alexandra Jacques, en ajoutant que cet exercice a permis aux employés de se sentir davantage appréciés.

Les deux sœurs ont aussi pris leur bâton de pèlerin pour parcourir à plusieurs reprises le Canada et les États-Unis afin d’aller à la rencontre de leurs clients et fournisseurs. «Ça nous a permis de mieux comprendre les irritants, mais surtout de créer une meilleure relation de confiance et des partenariats avec eux», souligne Alexandra Jacques.

L’entreprise a du même coup réorganisé ses équipes de ventes et marketing en doublant notamment à près de 40 le nombre d’agents qui distribuent ses produits en Amérique du Nord. Il fallait aussi recruter de nouveaux gestionnaires et changer la culture organisationnelle de cette entreprise qui a commencé ses opérations en 1947 et a été acquise par Roger Jacques au début des années 1990.

«L’équipe en place n’était pas structurée pour suivre le rythme de la croissance», précise Marie-Pier Jacques qui a aussi implanté de nouveaux canaux de communication. L’entreprise tient entre autres des rencontres hebdomadaires pour mieux suivre l’évolution et les besoins de la production.

Le vent dans les voiles

Situé à Lambton en Estrie, à mi-chemin entre Thetford Mines et Lac-Mégantic, ce fabricant de portes architecturales commerciales, institutionnelles et résidentielles en bois haut de gamme a de nouveau le vent dans les voiles et a réussi à doubler ses revenus. «Il y a eu un lot de défis pour gérer une croissance aussi rapide», indique Alexandra Jacques qui souligne également les problèmes de pénurie de main-d’oeuvre.

Pour remédier à la situation, Portes Lambton a notamment automatisé certaines tâches, ce qui lui a permis de déplacer une vingtaine d’employés vers d’autres emplois. La PME a également adapté certains postes de travail, notamment ceux qui nécessitaient la manutention de portes qui peuvent peser jusqu’à 300 livres, afin de pouvoir embaucher plus de femmes. Elle offre aussi une prime pour les travailleurs venus de villes plus éloignées.

La flexibilité des horaires, pour favoriser la conciliation travail-famille, a également permis à des retraités et semi-retraités de venir à la rescousse de cette entreprise qui a conçu les portes acoustiques de la salle de concert de la Maison symphonique à Montréal. Ses portes se retrouvent également dans de nombreux hôtels, sièges sociaux, complexes sportifs, hôpitaux, banques, palais de justice, cégeps et universités.

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Comment éviter les enjeux d’une croissance rapide

1) Financement adéquat. La croissance d’une entreprise est assurément une bonne nouvelle. Mais une forte expansion «entraîne des besoins de trésorerie accrus et nécessite une bonne planification et un financement adéquat. Sinon, l’entreprise risque de manquer de liquidités pour assumer ses obligations financières comme la paie et l’achat de fournitures», prévient Mickaël Gravel, directeur Centre d’affaires - Saguenay Lac-Saint-Jean à BDC.

2) Rayon X. Il importe de faire un diagnostic de croissance, suggère Mickaël Gravel. «Il faut faire une analyse des ventes, des frais généraux, des comptes clients, des stocks et des actifs, ce qui permet notamment de déterminer si une entreprise consacre une trop grande part de sa trésorerie à ses stocks et immobilisations et, le cas échéant, de faire le nécessaire pour mieux les contrôler.»

3) Évaluer les risques. «Un examen minutieux des ressources internes, du marché, des concurrents ou encore des réseaux de marketing et de distribution permettra aussi à l’entreprise de mieux comprendre non seulement les risques, mais aussi les occasions que présente la croissance», souligne Mickaël Gravel

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce et le Groupement des chefs d’entreprise