Jo-Anne Dittmann, directrice de la division santé et bien-être corporatif.
Jo-Anne Dittmann, directrice de la division santé et bien-être corporatif.

A7 Intégration mise sur la polyvalence des employés

Pierre Théroux
Collaboration spéciale
Chez A7 Intégration, la gestion et la production sont un peu l’affaire de tout le monde. Contrairement au modèle traditionnel d’entreprise, ce ne sont pas nécessairement les propriétaires qui gèrent au quotidien les activités de la compagnie. Si l’un des six fondateurs occupe bien le siège de pdg, d’autres mettent plutôt l’épaule à la roue en travaillant directement à la production sur le plancher de l’usine.

«Les propriétaires nous font confiance. Ils sont présents, ce sont eux qui ont l’expertise en usinage, mais ils n’occupent pas nécessairement les postes de gestion et de direction des différents départements», indique Jo-Anne Dittmann, directrice de la division santé et bien-être corporatif de cette PME de Granby qui offre des services combinés d’ingénierie de pointe et d’usinage de pièces industrielles de haute précision pour les industries de l’aéronautique, du transport, de l’énergie, et le secteur minier.

Un des propriétaires est même machiniste et travaille sous la supervision d’un employé. Un autre oeuvre à la programmation dans le département d’ingénierie de fabrication. Par ailleurs, seulement deux propriétaires siègent sur le comité de direction qui compte notamment Jo-Anne Dittmann et le directeur de l’usine parmi ses membres.

Un rôle plutôt qu’un poste

«Ce n’est pas tant le titre du poste qu’on occupe qui est important, mais le rôle qu’on doit jouer. Avec un objectif commun de satisfaire les clients et de livrer la marchandise dans les délais requis», souligne Mme Dittmann.

A7 Intégration favorise également la versatilité de la part de ses employés. «Ça permet aux employés de développer d’autres compétences et de mieux comprendre le rôle et le travail de leurs collègues», fait valoir Mme Dittmann. Elle cite en exemple des machinistes qui sont récemment allés prêter main-forte au département du contrôle de la qualité pendant quelques semaines avant de revenir à leur poste habituel.

Mais en situation de pénurie de main-d’oeuvre, alors que plusieurs entreprises manquent de travailleurs comme des machinistes, comment l’entreprise peut-elle se passer d’eux? «C’est une vraie gymnastique en termes de planification, qui demande de la réorganisation et de la flexibilité, mais on était capable de les libérer pendant un certain temps», répond Jo-Anne Dittmann.

Autre exemple: une gestionnaire qui s’occupe du système de gestion de la qualité a bien voulu quitter son bureau pour aller dans l’usine remplacer au pied levé un superviseur et gérer son équipe dédiée au contrôle de la qualité. «Tous ces changements de poste temporaires se font de façon volontaire, avec la mentalité de donner un coup de main là où il y a des besoins. Il y a vraiment un très bon esprit d’équipe dans l’entreprise», affirme Mme Dittmann.

Mieux comprendre le travail des autres

Tout le monde en sort gagnant, estime Étienne St-Jean, professeur et chercheur à l’Institut de recherche sur les PME (INRPME) de l’Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR). «Au retour à son poste habituel, la compréhension des enjeux d’autres employés améliore la vue d’ensemble des processus de l’entreprise et facilite la collaboration pour atteindre des objectifs partagés», précise-t-il.

Les employés de A7 Intégration doivent avoir l’ouverture d’esprit d’œuvrer dans un tel contexte. Le recrutement se fait d’ailleurs en conséquence. «On ne regarde pas seulement les compétences techniques, mais aussi l’attitude et le savoir-être. Les employés doivent avoir la volonté d’adhérer à nos façons de faire», précise Jo-Anne Dittmann, en ajoutant que de telles pratiques cadrent bien avec la nouvelle génération de travailleurs milléniaux qui carburent aux projets et aux défis.

A7 Intégration a été fondée par des dirigeants qui, pour la plupart, cumulent plusieurs années d’expérience dans le domaine de la conception et fabrication de pièces usinées. L’entreprise a rapidement grimpé de 15 à 30 employés et en compte aujourd’hui 120. Elle dessert de grands clients industriels situés principalement au Canada et aux États-Unis. En début d’année, la PME déménageait dans une nouvelle usine de plus de 40 000 pieds carrés qui lui permettra d’accueillir une trentaine d’autres employés.

+

Une gestion plus versatile

1) Contrer la pénurie d’employés. «La polyvalence des travailleurs les amène à acquérir de nouvelles compétences et expériences et d’augmenter ainsi leur employabilité. Dans un contexte de pénurie de main-d’oeuvre, ça peut rehausser la marque employeur d’une entreprise qui souhaite recruter ou garder ses travailleurs», fait valoir Jamal Ben Mansour, professeur en gestion des ressources humaines à l’UQTR et chercheur régulier à l’INRPME.

2) Travail d’équipe. La polyvalence «rend l’entreprise moins dépendante d’employés clés et facilite la gestion du personnel en période de forte croissance, où la versatilité des employés devient un atout pour gérer les besoins organisationnels nouveaux et identifier les personnes les plus compétentes pour occuper les nouveaux postes de responsabilité», souligne Étienne St-Jean.

3) Attention à certains pièges. Cette flexibilité amène «de plus grands efforts de coordination afin d’éviter les pertes de productivité. Les entreprises doivent aussi redéfinir des critères de rendement de la performance et s’assurer que la structure salariale ou la gestion de la sécurité des travailleurs sont conformes aux changements de poste», prévient M. Ben Mansour.

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce et le Groupement des chefs d’entreprise