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Elle ne saurait si mieux dire. Le détaillant de Québec, spécialisé dans la vente d’accessoires, de jouets, de meubles et de vêtements pour bébés et enfants de 0 à 5 ans, a connu une explosion de 400 % de ses revenus au cours des 4 dernières années. Or, pour continuer sur son élan, et ainsi répondre à la demande croissante des consommateurs, l’entreprise emménage ces jours-ci dans un tout nouveau centre de distribution qui a nécessité des investissements de 2,5 M$.

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Ce nouvel espace, dix fois plus grand, «nous permet d’ouvrir les vannes, d’optimiser nos opérations pour accroître encore plus nos ventes partout au Québec et dans le reste du Canada», indique Mme Simard dont l’aventure entrepreneuriale a justement commencé dans l’ouest du pays, à Vancouver, où son conjoint devenu aussi associé étudiait en médecine.

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La détentrice d’un baccalauréat et d’une maîtrise en génie civil, qui était alors en congé de maternité, y découvre des concepts de boutiques et des produits qu’on ne trouvait pas alors au Québec.

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Galvanisé par les réseaux sociaux

«On a toujours voulu se lancer en affaires, mais sans idée précise du type d’entreprise. On pensait même à une clinique médicale», souligne-t-elle. Ce sera finalement dans le commerce de détail, avec l’ouverture en 2013 d’un très petit commerce de 750 pieds carrés. «Toutes nos demandes de financement ont été refusées. Il a fallu utiliser nos économies pendant plusieurs années. Il fallait vraiment croire nous-mêmes en notre projet», souligne Andréanne Simard.

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La croissance de l’entreprise l’a ensuite amenée en 2016 à ouvrir une deuxième boutique beaucoup plus grande d’une superficie de 5000 pieds carrés, près des autoroutes 40 et 740, puis à fermer celle de la Place de la Cité à la fin du bail.

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Sans grand budget pour se lancer dans des campagnes de marketing traditionnelles ni grand espace, l’entreprise misera rapidement sur les réseaux sociaux et le commerce en ligne pour se faire connaître et générer des ventes.

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On a lancé la boutique en ligne à peine quelques mois après notre ouverture et ouvert des comptes Facebook et Instagram. On a eu la chance de pouvoir compter très rapidement sur une communauté engagée envers notre marque. C’est vraiment ce qui nous a galvanisé.

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Encore aujourd’hui, Charlotte & Charlie profite d’un réseau étendu d’ambassadrices pour promouvoir ses produits. «Ce sont toutes nos clientes. On voulait que ce soit authentique, sinon les consommateurs sentent bien quand ça ne l’est pas», fait valoir Andréanne Simard.

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Miser sur l’expérience client

L’entreprise reste aussi à l’affût des nouvelles tendances et plateformes en matière de réseaux sociaux. Ce qui l’amène maintenant à utiliser la vidéo, notamment lors de rencontres virtuelles avec des clients pour présenter de nouveaux produits ou encore pour les conseiller dans l’achat de certains produits. Comme les sièges d’auto pour bébés et tout-petits, par exemple, pour lesquels les clients souhaitent bénéficier d’informations sur leurs installations.

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«On va même jusqu’à faire des essais en personne avec des clients qui viennent avec leur auto», souligne Mme Simard, en ajoutant que l’expérience client est aussi une des clés du succès de Charlotte & Charlie. «Le client est au centre de toutes nos opérations, pas seulement lors de l’achat de produits, mais aussi pour le service après-vente.»

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L’offre de nombreux produits provenant de dizaines de fournisseurs du Québec et partout dans le monde n’est également pas étrangère à ce succès. «On offre une grande variété de produits différents et plus haut de gamme, mais qui restent dans des fourchettes de prix abordables», affirme Mme Simard. Ce vaste réseau de fournisseurs l’a aussi aidée à mieux traverser la tempête, et les délais de livraison, qui se sont abattus sur la chaîne d’approvisionnement ces deux dernières années.

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L’explosion du chiffre d’affaires est aussi grandement attribuable au commerce en ligne qui a contribué à propulser les ventes pendant la pandémie. Connaissant déjà un trafic important, l’entreprise a en effet réalisé quelque 40 000 transactions en ligne en 2022, soit environ 60 % de ses ventes totales. Le Québec représente aussi 60 % de ses revenus.

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3 questions à Andréanne Simard

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1. Quel est le meilleur conseil que vous avez reçu ou que vous aimeriez avoir reçu ?

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«En fait c’est plutôt une valeur qui m’a été inculquée par mes parents: Être sincère, respecter mes valeurs et travailler ! Vendre des produits rapidement, c’est facile, mais bâtir sa notoriété c’est un travail de longue haleine. Le milieu des affaires peut être féroce, mais j’ai la conviction qu’il est possible de réussir et d’être le meilleur en agissant avec respect avec chaque intervenant, à l’image des valeurs intrinsèques qui me définissent.»

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2. Avec le recul, qu’auriez-vous fait différemment ?

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«Bien que je me sente infiniment reconnaissante, faire grandir une petite famille et fonder une entreprise simultanément peut créer beaucoup d’anxiété et de stress. Les dernières années ont été difficiles sur le sommeil! C’est si facile d’être pris dans le train-train quotidien de notre vie qu’on oublie souvent de prendre du temps pour nous-mêmes et pour notre développement personnel. Avec les années, j’ai appris qu’en prenant du temps pour moi, pour me recentrer, j’étais plus épanouie et plus confiante - ce qui me rend plus performante et créative.»

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3. Quel souvenir souhaitez-vous laisser de votre parcours d’entrepreneure ?

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«J’ai toujours été une personne sensible aux autres, mais je pense qu’être entrepreneure m’a rendu encore plus empathique. J’espère laisser le souvenir d’une personne qui se soucie des autres, qui fait des efforts supplémentaires et consacre du temps pour aider son équipe, ses amis et sa famille à atteindre leurs objectifs.»

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Proximité PME présente des contenus qui mettent en valeur des approches et pratiques, d’ici et d’ailleurs, à la fois innovantes et inspirantes. À surveiller le samedi: des cas d’entreprises du Québec qui s’illustrent sur des enjeux importants du monde des affaires.

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"},"type":"paragraph"},{"position":1,"text":{"fr":"

Le monde du travail a été grandement chambardé ces dernières années. La pandémie a accéléré l’adoption du télétravail et fait ressortir des problèmes d’épuisement professionnel et de santé mentale qui ont mené à des phénomènes comme la «Grande démission» ou encore de «démission silencieuse». En ce début d’année, le magazine Forbes fait part des solutions envisagées par des dirigeants d’entreprises pour améliorer les relations employeur-employé.

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En 2023, la pression sera plus forte que jamais pour amener les dirigeants à offrir une expérience exceptionnelle aux employés, affirme Geoff Webb, vice-président en stratégie de solution chez Isolved. « Les entreprises qui investissent dans le recrutement, le développement et le maintien en poste des meilleurs employés pourront tirer parti d’une expertise qui leur permettra de répondre plus rapidement et plus efficacement aux conditions du marché », précise-t-il.

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Paul Rubenstein, directeur des ressources humaines de la firme canadienne Visier, fait écho à ses propos. « Les entreprises doivent se recentrer sur les personnes et aborder leurs futures actions en matière de RH avec empathie », souligne-t-il en ajoutant que les employés souhaitent que leur employeur se soucie véritablement de leur bien-être.

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La pandémie, jumelée à la pénurie de travailleurs, a mis en lumière l’importance pour les entreprises de mettre l’emphase sur la satisfaction des besoins des employés et leur responsabilisation. Or, « avec l’aggravation de la situation économique, les objectifs des RH changeront pour mieux soutenir leurs employés en raison des problèmes liés au coût de la vie et au stress causé par la situation économique », estime pour sa part Anna Richardson, vice-présidente, ressources humaines, chez Aiven.

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Pour en savoir plus : 10 Top Business Leaders Reveal How To Improve Employer-Employee Relationships In 2023

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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"},"type":"paragraph"},{"position":1,"text":{"fr":"

Les erreurs sont inévitables. Mais la façon dont les dirigeants réagissent face à de telles situations en dit très long - pour le meilleur ou pour le pire - sur la culture d’une organisation. Or, les équipes de travail doivent se sentir libres de discuter des échecs ou de soulever des problèmes potentiels sans craindre de punition ou de représailles, indique Ben Laker, professeur de leadership à la Henley Business School de l’Université de Reading dans un texte publié par le MITSloan Management Review.

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Le blâme conduit à pointer du doigt, voire à du ressentiment, de la méfiance et à un comportement improductif, constate Ben Laker, également coauteur du livre Too Proud to Lead : How Hubris Can Destroy Effective Leadership. « Cela peut entraîner la stagnation d’une organisation, les gens ayant l’impression que leurs efforts ne sont pas valorisés. En revanche, répondre sans blâme contribue à créer un environnement d’apprentissage et de croissance dans lequel les employés reconnaissent que les erreurs font partie du processus et que leurs efforts sont appréciés », précise-t-il.

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Les dirigeants doivent plutôt blâmer les processus, non pas les gens. Ils doivent se concentrer à trouver les raisons ayant mené à des erreurs, et non sur la responsabilité. « En prenant le temps de documenter, de réfléchir et de discuter des incidents critiques, les organisations seront davantage en mesure de comprendre comment des problèmes particuliers affectent les opérations, d’identifier les domaines qui doivent être améliorés et d’utiliser ces idées pour apporter les changements nécessaires et développer des stratégies plus efficaces », affirme Ben Laker.

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Pour en savoir plus : Embrace Mistakes to Build a Learning Culture

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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"},"type":"paragraph"},{"position":1,"text":{"fr":"

À qui est destiné le message ? Quels sont mes objectifs ? Quel est le degré de connaissance du public cible envers mon produit ou service ? Le message doit-il être rationnel ou émotionnel ? À quelle fréquence doit-il être communiqué ? Voilà autant de questions importantes que doivent se poser les organisations pour s’assurer de mettre en place un plan de communication et de marketing stratégique et efficace, conseille le magazine en ligne CEO World.

"},"type":"paragraph"},{"position":2,"text":{"fr":"

La première étape consiste évidemment à bien identifier le public cible. Ce qui permettra notamment de choisir les canaux de communication appropriés (courrier électronique, médias sociaux, etc.) qui correspondront le mieux aux besoins et intérêts des consommateurs. Il importe aussi d’établir clairement les objectifs d’un message: informer, persuader ou inspirer.

"},"type":"paragraph"},{"position":3,"text":{"fr":"

Si l’objectif est d’informer, il faut donc s’assurer que le public comprend le message en y incluant des preuves et des faits à l’appui. S’il s’agit de persuader, le contenu doit s’en remettre à un raisonnement logique et des arguments clairs, y compris tout contre-argument favorisant l’équité. Enfin, si l’objectif est d’inspirer, le message doit réussir à créer un lien émotionnel avec le public cible en utilisant des phrases ou des mots puissants qui résonnent avec lui.

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Il importe aussi de bien faire la différence entre un message rationnel ou émotionnel. Un message rationnel sera plus adapté à la communication d’informations et à la résolution de problèmes. Le message émotionnel, plus persuasif et plus percutant, est plutôt conçu pour attirer l’attention des gens, les amener à agir envers une marque, un produit ou un service.

"},"type":"paragraph"},{"position":5,"text":{"fr":"

Pour en savoir plus : What are the 9 Crucial Questions in Strategic Communication?

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Une fois l’achat accompli, il arrive trop souvent que le client est négligé par l’entreprise en qui il a fait confiance et qui perd ainsi une excellente opportunité de le fidéliser. Un tel manquement à l’expérience client après-vente pourrait du même coup nuire grandement à son image de marque, prévient le Journal du Net dans un texte qui prodigue quelques conseils pour mieux soigner cette relation clé.

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Certains détaillants ont tendance à l’oublier, mais un achat ne prend pas fin immédiatement après le paiement effectué par un client. « En général tout est bien monitoré jusqu’au paiement. Mais une fois celui-ci effectué, le client va sortir de l’expérience alors que la boucle n’est pas bouclée », indique Philippe Omer-Decugis, dirigeant de Contentsquare, une plateforme d’analyse de l’expérience client. Si une marque forte réussit quand même à s’en sortir, il en va autrement pour d’autres qui verront une baisse de la récurrence des ventes, ajoute-t-il.

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Les entreprises ont donc tout intérêt à continuer à informer les clients jusqu’à la livraison du produit, lorsqu’il s’agit de commerce en ligne. D’autant plus que la plupart des avis négatifs de clients envers une entreprise ont trait aux problèmes liés à la livraison.

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Elles doivent aussi s’assurer, s’il y a lieu, de la fluidité des retours de marchandises. « Le retour doit être pratique, transparent et facile. Le client doit pouvoir retourner son achat en magasin ou en ligne, quel que soit l’endroit où il est passé à la caisse », estime Romulus Grigoras, cofondateur de la plateforme de gestion OneStock.

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Pour en savoir plus : Cinq conseils pour soigner sa relation client post achat

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Les changements démographiques ont des impacts importants pour lesquels peu d’entreprises mesurent vraiment l’impact. Outre le vieillissement de la population, mieux documenté, il faut en effet savoir que la population active - celle âgée de 16 à 64 ans - se contracte à un rythme sans précédent depuis la Seconde Guerre mondiale et qu’il n’y a pas, cette fois, de baby-boom pour compenser, prévient le Harvard Business Review.

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En raison des retraites anticipées et de mesures de réduction des coûts, des entreprises ont laissé partir un trop grand nombre de travailleurs âgés pendant la pandémie. Or, avec moins de jeunes travailleurs entrant sur le marché du travail pendant au moins une génération, les employeurs qui ne réussissent pas à garder leurs effectifs en poste peineront à compter sur une main-d’œuvre fiable capable de maintenir leur efficacité opérationnelle, leur capacité d’innover et leur compétitivité.

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La solution consiste notamment à tenter de retarder les départs à la retraite au-delà de l’âge traditionnel de 65 ans. D’autant que les travailleurs plus âgés ont l’avantage d’apporter à l’entreprise des connaissances et des expertises qu’ils peuvent transmettre à leurs collègues d’une autre génération. Sans compter qu’une main-d’oeuvre diversifiée permet aux organisations d’améliorer leurs performances de plus de 30 %, révèlent des études réalisées par les firmes McKinsey et Gartner.

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Les dirigeants peuvent notamment améliorer ce taux de rétention en adoptant de nouvelles stratégies de rémunération et d’avantages sociaux, ou encore en mettant en place d’autres modalités ou conceptions du lieu de travail.

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Pour en savoir plus : Bridging Generational Divides in Your Workplace

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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