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Proximité PME présente des contenus qui mettent en valeur des approches et pratiques, d’ici et d’ailleurs, à la fois innovantes et inspirantes. À surveiller le samedi: des cas d’entreprises du Québec qui s’illustrent sur des enjeux importants du monde des affaires.

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Les perturbations de la chaîne d’approvisionnement déclenchées par la pandémie de COVID-19 ont causé de gros maux de tête aux fabricants du monde entier. La situation a été particulièrement ressentie dans l’industrie automobile qui a fait face à de graves pénuries de puces de semi-conducteurs et d’autres composants. Ce qui a amené bon nombre d’experts à remettre en question le concept de Lean Management, ce mode de production créé dans les années 1970 par Toyota qui repose sur la notion du juste-à-temps et d’une gestion sans gaspillage, et à prôner l’idée de maintenir plus d’inventaire.

Pourtant, Toyota s’est mieux comporté que la plupart de ses concurrents au cours de la pandémie, note Willy C. Shih, professeur en administration des affaires à la Harvard Business School. Et ce n’est pas parce que le constructeur japonais a tourné le dos à ses principes de stocks minimaux, précise-t-il. « En réalité, le système de production Toyota est vraiment ce qui nous a permis de faire aussi bien que nous l’avons fait », affirme même Chris Nielsen, vice-président exécutif de Toyota North America.

C’est que l’approche Lean, contrairement à ce que plusieurs croient, n’est pas synonyme de zéro inventaire. Toyota a en effet adopté une approche stratégique de la planification des stocks qui mise sur trois piliers : des stocks de taille stratégique aux bons endroits pour servir de tampon et répondre à l’évolution des demandes, un stock de sécurité qui tient compte du risque de perturbation et une vision nuancée des délais de livraison.

Pour en savoir plus : What Really Makes Toyota’s Production System Resilient

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Les bons leaders sont capables de mettre en oeuvre une vision et des stratégies pour l’atteindre, d’analyser et de résoudre des problèmes ou encore de mobiliser les employés et les autres partenaires de l’entreprise. Mais, outre ces compétences, l’intelligence émotionnelle est aussi devenue un élément essentiel au leadership, note l’expert canadien Harvey Deutschendorf, auteur du livre The Other Kind of Smart : Simple Ways to Boost your Emotional Intelligence for Greater Personal Effectiveness and Success, dans un texte publié par le magazine Fast Company.

« Si les dirigeants n’ont pas la capacité de communiquer, de collaborer avec d’autres ou de mettre en place une culture qui soutient l’appréciation et le développement du personnel, leurs compétences techniques à elles seules ne les amèneront pas très loin », affirme-t-il, en rappelant que ce sont les dirigeants qui donnent le ton à leur organisation. Or, « s’ils manquent d’intelligence émotionnelle, cela affectera négativement l’engagement, la satisfaction et la rétention des employés et, en fin de compte, la santé financière de leur organisation » souligne-t-il.

Harvey Deutschendorf poursuit en faisant ressortir les qualités des dirigeants qui sont émotionnellement intelligents. Ils sont notamment sincères et honnêtes et croient fortement non seulement en leur travail, mais aussi à celui de leurs collègues et à la réussite de leur organisation. Les dirigeants émotionnellement forts reconnaissent qu’il faut repousser les limites et contribuent à encourager ceux qui les entourent à aller au-delà de leurs connaissances pour assurer le succès des employés et de l’entreprise.

Pour en savoir plus : 7 ways to spot an emotionally intelligent leader

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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