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Proximité PME présente des contenus qui mettent en valeur des approches et pratiques, d’ici et d’ailleurs, à la fois innovantes et inspirantes. À surveiller le samedi: des cas d’entreprises du Québec qui s’illustrent sur des enjeux importants du monde des affaires.

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Les bouleversements économiques ont été fréquents ces dernières années. La pandémie, jumelée aux perturbations dans les chaînes d’approvisionnement et plus récemment aux hausses de l’inflation et des taux d’intérêt et aux risques accrus de récession, ont amené les entreprises à poser un nouveau diagnostic sur la situation de l’entreprise et à s’adapter à de nouveaux modes de fonctionnement, soulignent des dirigeants d’entreprises interrogés par le magazine français Maddyness.

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Ces réflexions, nécessaires par temps de crise, ont par exemple amené la boutique de prêt-à-porter ElevenParis à repositionner sa marque vers une autre clientèle cible plus jeune. « C’est la COVID, et une prise de conscience de la puissance digitale de notre marque qui nous a permis ce revirement. Notre audience est jeune, et a une façon de dépenser son argent différente, contrairement à leurs parents. Cela explique peut-être que nous ne sommes pas impactés à proprement parler, pour l’instant, par l’inflation », constate Judicaël Baudot, Chief Digital Officer d’ElevenParis.

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Les clients, pour leur part, ont désormais accès à plus d’informations, ce qui modifie leurs habitudes de consommation. La pandémie ayant révélé le besoin de proximité entre le client et la marque, et l’envie d’authenticité des produits, les entrepreneurs ont dû s’adapter à cette nouvelle situation.

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Cette proximité se reflète sur le coût d’acquisition client: ce dernier est en effet devenu de plus en plus élevé et nécessite de passer d’une logique de commerce transactionnel à une logique de commerce relationnel. Le client n’achète plus un produit, il achète une histoire, une expérience.

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Pour en savoir plus : Comment les entreprises ont-elles façonné le futur du commerce avec la conjoncture économique ?

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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En octobre dernier, la première ministre britannique Liz Truss décidait finalement de démissionner… après seulement 44 jours au pouvoir ! Cette brusque descente peut certainement être attribuable à l’adoption d’un programme économique ayant provoqué une importante crise politique et financière. Mais selon Harry Kraemer, professeure à l’École de gestion Kellogg de l’Université Northwestern, la cheffe conservatrice a aussi échoué un autre test : son leadership. Et les dirigeants auraient tout intérêt à en tirer des leçons, souligne-t-il dans un texte publié par le magazine Kellogg Insight.

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La première chose qu’un leader doit faire est de prendre le temps d’écouter et de vraiment comprendre son environnement, affirme Harry Kraemer, qui est également associé exécutif de la firme d’investissement Madison Dearborn Partners, basée à Chicago. Il doit savoir ce qui motive ses équipes et comment pourraient-elles réagir à certains des changements qu’il souhaite proposer.

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Or, il semble que Liz Truss « ait très peu écouté et s’est immédiatement lancée dans un vaste plan visant à réduire considérablement les impôts, sans en comprendre l’impact ou expliquer les raisons d’une telle décision. Elle n’a même pas informé les partenaires clés, comme la Banque d’Angleterre », souligne-t-il.

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Les bons leaders doivent aussi faire preuve d’humilité. Ils doivent reconnaître que chaque employé compte et qu’il ne s’agit pas seulement de sa propre personne. Il y a aussi la vraie confiance en soi, celle qui permet d’être ouvert à l’idée que d’autres personnes peuvent en savoir plus que soi-même. Ces leaders parlent généralement au «nous», et non au «je».

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Pour en savoir plus : Leadership Lessons from Liz Truss’s Downfall

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Les introvertis sont aussi importants que les extravertis au sein d’une entreprise, affirme Lynda Shaw, une neuroscientifique spécialiste du cerveau et du comportement qui estime que les dirigeants ont tort d’ignorer l’importance de ces employés qui oeuvrent davantage dans l’ombre de collègues extravertis.

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Les entreprises ont certes besoin de pouvoir compter sur des personnes charismatiques et enthousiastes qui débordent d’énergie. Mais ils ne doivent pas pour autant se laisser « induire en erreur par le pouvoir d’une voix plus forte ou par des traits de personnalité qui font des extravertis des leaders nés et de bons communicateurs », écrit-elle dans le magazine Human Resources.

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Les introvertis sont en effet des personnes fiables, réalistes, perspicaces, consciencieuses, tolérantes et loyales, indique le test de personnalité Myers-Briggs. Voilà autant de qualités qui sont d’ailleurs de plus en plus recherchées par les dirigeants d’entreprises, constate Lynda Shaw, en ajoutant qu’une entreprise a besoin d’une gamme de types de personnalité,

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« Alors que les extravertis apportent de l’énergie et une bonne communication, les introvertis ont souvent une capacité forte et intuitive à réfléchir et à être ouvert aux idées. Les extravertis et les introvertis sont en mesure d’apprendre et de bénéficier des forces de l’autre, ce qui permet à une entreprise d’être beaucoup plus prospère », souligne-t-elle.

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Pour s’assurer que les introvertis aient aussi leur voix au chapitre, les dirigeants doivent s’assurer que l’ensemble du groupe puisse écouter les commentaires de chaque individu. En négligeant les introvertis, ils risquent de ne pas profiter de tout le potentiel de leur main-d’œuvre.

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Pour en savoir plus : Introverts are as important as extroverts for a successful business

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Le lieu de travail est devenu plus collaboratif que jamais. Pourtant, plus du tiers (39 %) des employés dans le monde entier disent que les personnes de leur organisation ne collaborent pas suffisamment. Les principales raisons de cet échec sont le travail en silos (67 %), l’absence même de vision collaborative des dirigeants (32 %) et la volonté des cadres supérieurs de ne pas abandonner le contrôle (32 %), constate le Harvard Business Review dans un article qui propose des façons de renforcer la collaboration au sein d’une organisation.

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Si certains dirigeants peinent à collaborer, c’est généralement parce qu’ils estiment que leur succès repose sur des années de réussite personnelle et qu’ils n’aiment pas partager les feux de la rampe. Ou peut-être ont-ils grandi professionnellement dans une culture qui valorise la hiérarchie et la déférence à l’autorité. Autre constat : ils sont généralement concentrés davantage sur les résultats que sur les relations avec les autres. Or, ils doivent plutôt réaliser que le succès s’atteint grâce à des efforts intégrés de tous et que leur contribution sera amplifiée si elle est s’intègre aussi avec celle des autres.

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Il se peut aussi que la collaboration, qui repose notamment sur l’écoute active, la résolution partagée de problèmes, l’humilité, la curiosité et une orientation bienveillante envers les autres, soit simplement quelque chose qu’ils n’ont jamais appris. Il importe donc de bien déterminer ce qui les empêche de collaborer puis de prendre les mesures pour améliorer la situation. Pour y parvenir, ils doivent d’abord et avant tout être ouverts aux changements et aux nouvelles idées.

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Pour en savoir plus : When Leaders Struggle with Collaboration

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Les dirigeants d’entreprises sont régulièrement appelés à prendre des décisions. Des décisions importantes et stratégiques qui peuvent assurer la croissance de l’organisation ou, dans le pire des cas, menacer sa survie. Des décisions qui, aujourd’hui, doivent aussi tenir compte de nombreuses autres questions d’affaires liées notamment à l’environnement, à l’équité sociale ou encore à des enjeux géopolitiques. Pour y voir plus clair dans la prise de décisions qui s’avèrent difficiles, ils devraient justement s’en remettre à un comité…clarté, suggère le magazine Strategy + Business.

"},"type":"paragraph"},{"position":2,"text":{"fr":"

Les comités clarté doivent regrouper cinq ou six personnes, qui se réunissent avec un décideur, en concentrant pleinement leur attention sur un seul problème en particulier pendant quelques heures. La règle : il est interdit aux membres de ce comité de prodiguer des conseils, mais seulement de poser à la personne intéressée des questions ouvertes et honnêtes qui l’aideront à prendre une décision ou résoudre un problème. Le résultat souhaité d’un comité clarté n’est pas nécessairement de trouver une solution spécifique, mais d’éclairer davantage la personne qui se questionne et doit prendre la décision.

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Les hésitations à s’ouvrir et à faire preuve de vulnérabilité sont l’une des raisons pour lesquelles ces comités sont souvent tenus hors des murs de l’entreprise et que leurs membres, qui s’engagent à la confidentialité, viennent généralement de l’extérieur de l’organisation. Par ailleurs, le leader doit faire preuve de suffisamment de confiance en soi pour être non seulement capable d’exprimer librement ses sentiments et ses pensées face à une situation, mais aussi pour solliciter de l’aide afin de le résoudre.

"},"type":"paragraph"},{"position":4,"text":{"fr":"

Pour en savoir plus : In search of clarity

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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