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Proximité PME présente des contenus qui mettent en valeur des approches et pratiques, d’ici et d’ailleurs, à la fois innovantes et inspirantes. À surveiller le samedi: des cas d’entreprises du Québec qui s’illustrent sur des enjeux importants du monde des affaires.

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Des milliers de nouveaux produits arrivent régulièrement sur les tablettes ou étagères de détaillants. Certains sont uniques, d’autres simplement des versions améliorées de produits déjà existants sur le marché, mais ils ont tous en commun de se disputer l’intérêt des consommateurs. Pour y parvenir, les marques doivent non seulement offrir des produits qui résolvent des problèmes réels, mais aussi être prêtes à interagir et entreprendre un dialogue avec les consommateurs, estime le magazine CEO World.

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L’un des meilleurs moyens d’attirer et de retenir l’attention de clients est en effet de leur proposer un produit qui les aide à résoudre un problème, quel qu’il soit. Pour ce faire, les entreprises ont intérêt à mener des recherches rigoureuses, notamment auprès de clients existants ou potentiels. Il est difficile, voire impossible, de comprendre les besoins des consommateurs sans leur demander directement par le biais de sondages, de groupes de discussion et des médias sociaux.

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Cette recherche à elle seule ne fonctionnera pas si une entreprise n’est pas ouverte d’esprit et n’arrive pas à bien écouter attentivement les consommateurs. Sinon, elle risque d’interpréter leurs avis et commentaires en fonction de ses propres objectifs.

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Même des géants comme Coca-Cola ont connu des échecs de produits spectaculaires, rappelle l’article. Comme en témoigne le lancement raté au milieu des années 2000 du Coca-Cola C2, un produit hybride entre le Coca-Cola classique et le Coca-Cola diététique destiné à une clientèle d’hommes âgés de 20 à 40 ans qui n’y ont jamais démontré d’intérêt.

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Pour en savoir plus : 3 Methods for Launching a Product That’s More Likely to Succeed

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à se doter d’un poste de directeur du développement durable (chief sustainability officer). À preuve: presque autant de personnes ont été nommées à ce poste en 2020 et 2021 qu’au cours des huit années précédentes, constate la firme conseil PwC, dans un texte publié par le magazine Strategy & Business qui souligne l’importance de ce nouveau rôle et de lui donner l’appui et l’écoute nécessaires de la part des hauts dirigeants pour assurer sa réussite.

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En leur donnant une stature organisationnelle d’importance, les directeurs du développement durable peuvent réellement influencer à la fois la stratégie et les opérations en matière de durabilité. Et ce, d’une manière qui apporte une véritable valeur à l’entreprise et à la société. En leur donnant une position hiérarchique de plus grande envergure, cela envoie à l’ensemble de l’organisation le signal que la durabilité est aussi cruciale pour une entreprise que, par exemple, ses finances ou ses ressources humaines.

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Les directeurs du développement durable peuvent clarifier les risques et les opportunités en matière d’environnement, de société et de gouvernance (ESG), ce que de nombreux cadres supérieurs et des administrateurs admettent ne pas très bien comprendre, souligne l’article.

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Ils peuvent également accélérer le mouvement de transformation dont les entreprises ont besoin pour suivre le rythme des attentes des investisseurs et des consommateurs, ainsi que des réglementations et de la concurrence. Un directeur du développement durable peut ainsi aider les entreprises à concevoir des produits ou services qu’elles peuvent offrir de manière durable et rentable.

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Pour en savoir plus : Positioning your chief sustainability officer for success

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Pour s’assurer de prospérer, les organisations doivent maintenir des liens étroits avec leurs clients, en réussissant plus particulièrement à mieux comprendre et satisfaire leurs nouveaux besoins et à trouver des moyens efficaces d’améliorer leur vie. Bref, elles doivent évoluer, prévient Angèle Beausoleil, professeure adjointe en design d’entreprise et innovation à la Rotman School of Management.

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Des entreprises innovantes comme Toys”R”Us et Blockbuster sont en effet tombées dans le « piège du succès » en exploitant leurs activités commerciales sans comprendre l’évolution des besoins des clients pour améliorer leur viabilité à long terme, rappelle-t-elle. En revanche, des entreprises comme Shopify et Alibaba se sont toutes positionnées pour survivre et prospérer au-delà de la pandémie mondiale en partageant trois pratiques communes: faire évoluer leurs modèles commerciaux originaux pour répondre aux besoins changeants des clients; combiner la conception et l’ingénierie; créer une culture d’expérimentation.

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Pour réaliser efficacement un processus d’innovation, les dirigeants doivent bien comprendre les facteurs critiques qui influencent les façons de penser et de faire, indique Angèle Beausoleil. Il s’agit notamment de facteurs économiques tels que le quoi et le comment de la production. Il y a aussi des facteurs technologiques comme la pertinence croissante des questions de protection de la vie privée et la mise en place d’équipes et de bases de données Big Data et d’intelligence artificielle. Sans oublier les facteurs politiques qui ont un impact sur les chaînes d’approvisionnement et le commerce. Les entreprises qui peinent à s’ajuster aux nouvelles réalités risquent ainsi de faire face à un lent et inévitable déclin, conclut Angèle Beausoleil.

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Pour en savoir plus : How to Evolve Your Business Through Business Design

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Les organisations se tournent généralement vers le rendement passé des employés pour identifier les futurs leaders. Mais les antécédents ne disent pas tout affirment les auteurs d’un article, publié dans le Harvard Business Review, qui ont développé un modèle pour prédire le potentiel de leadership qui est fondé non pas sur les réalisations, mais sur trois comportements observables et mesurables: le quotient cognitif, le quotient de motivation et le quotient émotionnel.

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De nombreuses organisations analysent principalement la force intellectuelle d’un employé, par le biais notamment de tests psychométriques, pour déterminer sa compétence et ses aptitudes. Mais ces outils peuvent être imprégnés de biais, préviennent les auteurs qui proposent de mesurer le quotient cognitif en recherchant d’autres comportements, comme la façon dont un employé prend ses décisions.

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Les personnes ayant un quotient de motivation élevé ont tendance à dépasser leurs zones de confort et s’attaquer avec plaisir à de nouveaux défis. Ils sont également résilients et s’efforcent continuellement de s’améliorer non seulement en tant qu’individus, mais aussi en vue d’améliorer la performance de l’organisation. Enfin, les employés ayant un quotient émotionnel élevé sont généralement capables de délivrer des messages difficiles avec courage et empathie.

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En se concentrant uniquement sur des personnes qui ont pris plus de responsabilités dans leur carrière ou qui ont atteint leurs objectifs de performance, pour identifier des employés ou des leaders à haut potentiel, les dirigeants pourraient ainsi passer à côté d’autres sources potentiellement plus riches et diversifiées de talents, concluent les auteurs qui proposent des façons de développer ces trois types de comportements.

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Pour en savoir plus : How to Spot — and Develop — High-Potential Talent in Your Organization

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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