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Proximité PME présente des contenus qui mettent en valeur des approches et pratiques, d’ici et d’ailleurs, à la fois innovantes et inspirantes. À surveiller le samedi: des cas d’entreprises du Québec qui s’illustrent sur des enjeux importants du monde des affaires.

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Le plus grand facteur de succès d’un dirigeant n’est pas son charisme, son influence, son pouvoir ou encore son génie innovant. Non, c’est plutôt son énergie positive et contagieuse qui entraîne ainsi des niveaux d’engagement nettement plus élevés, un taux de roulement plus faible et un sentiment accru de bien-être chez les employés, de même que des rendements supérieurs pour les organisations, constate le magazine Harvard Business Review.

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Il existe un terme botanique pour expliquer le succès de tels leaders : l’effet héliotrope, ou ce phénomène par lequel les plantes se tournent naturellement vers la lumière du soleil et poussent mieux en présence de cette force vivifiante. Les êtres humains ne font pas exception et ont ainsi la même attraction inhérente envers une énergie relationnelle positive qui les nourrit et leur fait prendre vie.

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Dans les organisations, ces effets sont amplifiés par le leader. C’est-à-dire que l’énergie relationnelle des dirigeants a un effet démesuré sur les employés, plus que presque toute autre relation au travail. Il y a plus encore que la nécessité pour les employés de se sentir valorisés, respectés et engagés. Ces facteurs sont certes importants et, lorsqu’ils sont reconnus, soutenus et encouragés, l’absentéisme est faible et la productivité et la rentabilité sont élevées. Mais les leaders énergisants positifs catalysent tout cela et plus encore.

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La capacité des dirigeants à générer une énergie relationnelle positive est en fait si puissante qu’elle leur donne un avantage extraordinaire : ils peuvent remettre sur les rails des entreprises en faillite, résoudre des situations apparemment condamnées et revigorer des employés désengagés et épuisés, conclut l’article.

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Pour en savoir plus : The Best Leaders Have a Contagious Positive Energy

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Les demandes d’augmentation de salaire... augmentent! Alors que les employés sont en meilleure position que jamais pour demander une bonification de leurs conditions salariales, ou envisager d’aller travailler ailleurs s’ils n’obtiennent pas satisfaction, les organisations subissent des pressions croissantes pour répondre à leurs demandes, constate la publication numérique d’affaires Raconteur qui propose des façons de faire.

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Il importe d’abord de bien connaître l’état du marché et les salaires qui sont offerts par la concurrence. Grâce à des sites comme Glassdoor, les employés sont bien au fait des salaires offerts à des personnes qui occupent le même poste qu’eux et utiliseront ces informations pour justifier leurs demandes.

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Les gestionnaires ont aussi intérêt à discuter avec les employés de façon transparente, au lieu d’adopter une attitude combative. « Neuf fois sur dix, vous et le candidat aurez pour objectif commun de parvenir à une solution raisonnable », affirme Alex Hattingh, directeur général des ressources humaines de la société de logiciels RH Employment Hero.

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Si l’entreprise ne peut répondre aux demandes d’augmentation de salaire d’employés, ces derniers doivent être informés des raisons, financières ou autres, tout en leur demandant ce qui pourrait autrement les satisfaire. Il existe en effet d’autres moyens que la seule rémunération pour répondre aux demandes d’employés. Comme la bonification d’avantages sociaux, des journées de travail plus flexibles et l’ajout de vacances ou de jours fériés. D’autant que, « si le niveau de rémunération est déjà décent, une augmentation ne servira de motivation que pour une courte période », note Susy Roberts, coach exécutive et fondatrice d’un cabinet-conseil en développement des personnes.

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Pour en savoir plus : How to manage pay rise requests

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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L’entreprise a pour seule responsabilité sociale d’accroître ses profits, estimait le célèbre économiste Milton Friedman dont la doctrine a fait école et guidé plusieurs générations de dirigeants d’entreprise depuis le début des années 1970. Or, les changements climatiques, jumelés aux injustices sociale et raciale grandissantes, poussent maintenant les entreprises - ou devraient les inciter - à revoir leur objectif et leur mission pour mieux répondre aux questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG), souligne un article de l’École de gestion Wharton de l’Université de Pennsylvanie.

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Les temps changent. Milton Friedman serait en effet surpris d’apprendre que même le lobby conservateur des dirigeants des grandes entreprises américaines, appelé Business Roundtable, a déclaré en 2019 que les objectifs d’une entreprise devraient reposer sur la promotion d’une économie au service de tous les Américains, y compris les clients, les employés, les fournisseurs et les communautés.

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L’attention des consommateurs aux questions ESG a également braqué les projecteurs sur la rémunération de dirigeants qui monte en flèche, en fonction de la rémunération au rendement, mais ne s’étend pas aux employés qui contribuent également au succès d’une entreprise. Or, des études ont établi un lien entre cette disparité et des résultats néfastes au sein d’une entreprise et de la société dans son ensemble.

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La pandémie a aussi exacerbé les inégalités en matière de santé et de sécurité pour les travailleurs qui sont prêts à quitter les employeurs qui ne les ont pas soutenus. « Je pense que les travailleurs vont se rappeler comment ils ont été traités par leur employeur en temps de crise », affirme Witold Henisz, professeur de gestion à Wharton.

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Pour en savoir plus : How Should Companies Respond to ESG Issues?

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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L’innovation peut être plus difficile à réaliser dans les entreprises établies que dans les startups. Après tout, lorsque la volonté de continuer à affiner ou développer de nouveaux produits et services doit coexister avec des opérations de longue date d’une organisation, il y aura forcément quelques frictions, indique Jeffrey Eschbach, professeur en innovation et entrepreneuriat à l’École de gestion Kellogg de l’Université Northwestern, dans un texte publié par le magazine Kellogg Insight qui propose des façons de surmonter certains des obstacles internes les plus courants.

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L’un d’eux est le respect des relations existantes avec les clients dont la collaboration est essentielle au développement de produits. Les équipes d’innovation doivent donc être en mesure de travailler en étroite collaboration avec les clients pour recueillir des commentaires tout au long du processus de conception.

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D’autres intervenants internes doivent également être pris en considération. Le contact avec la clientèle est généralement le rôle de l’équipe de vente, dont les relations avec la clientèle existante doivent être respectées. En invitant les clients dans le processus de recherche, il y a donc un risque de marcher sur les orteils de l’équipe de vente.

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Avant que les clients ne supposent à tort que les prototypes dont ils ont discuté avec l’équipe d’innovation se concrétiseront bientôt, il est essentiel que la communication entre les équipes et les parties prenantes externes soit fréquente et claire, écrit Jeffrey Eschbach. Sinon, les équipes de vente et de gestion de compte peuvent être mises dans la position délicate de devoir revenir sur les promesses faites aux clients.

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Pour en savoir plus : 5 Ways Established Companies Can Overcome Internal Hurdles to Innovation

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Depuis l’adoption massive et obligatoire du travail à distance, certains dirigeants se demandent si une semaine de travail de quatre jours a plus de sens que celle traditionnelle du lundi au vendredi, constate Reworked, une publication numérique américaine spécialisée en transformation du lieu de travail, dans un article qui fait part d’expériences réalisées par des entreprises et de conseils pour mettre en oeuvre ce nouvel horaire de travail.

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En janvier dernier, après des tests réussis, la société de commerce électronique Bolt annonçait la mise en œuvre d’une semaine de travail permanente de quatre jours. Une forte majorité (84 %) des employés ont déclaré que leur équilibre entre vie professionnelle et vie privée s’était ainsi amélioré, et un même pourcentage a affirmé être plus productif au travail.

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Un groupe appelé 4 Day Week Global, qui a lancé des programmes pilotes comprenant 35 entreprises nord-américaines et plus d’une vingtaine d’autres compagnies ailleurs dans le monde, constate que les premières données de ces expériences sont également prometteuses, le consensus étant que la productivité n’est pas affectée par la diminution des jours ouvrables.

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« Les entreprises mettent en œuvre la pratique d’une semaine de travail de quatre jours pour lutter contre l’épuisement professionnel, augmenter la productivité et offrir de la flexibilité aux employés », souligne Chris Federspiel, PDG et cofondateur de la société de logiciels Blackthorn basée à New York.

"},"type":"paragraph"},{"position":5,"text":{"fr":"

Pour bien analyser les avantages d’une semaine de travail de quatre jours, les entreprises doivent tester et mesurer les effets avant et après, ainsi qu’être à l’écoute des besoins des employés.

"},"type":"paragraph"},{"position":6,"text":{"fr":"

Pour en savoir plus : What We Learned from 4-Day Work Week Experiments Around the World

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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